Специалисты Международного Агентства Атомной Энергетики (МАГАТЭ) по авариям и инцидентам на атомных станциях как-то провели анализ протекания аварий с целью выявления способов уменьшения тяжести их последствий. Результаты оказались неожиданными: в подавляющем большинстве случаев к увеличению тяжести последствий приводили не сбои каких-то механизмов и систем, а ошибки персонала.


Следствием исследований был полный запрет на вмешательство операторов в протекание аварий на первых 30 минутах. Действует только автоматика.

Влияние человеческого фактора на безопасность бизнеса и эффективность реализации бизнес-процессов сложно переоценить. По статистике, более 80% финансовых потерь компаний связано с действиями собственного персонала и всего 20% приходится на внешние факторы.

Увы, тут нельзя все доверить автоматике, так как есть множество нюансов, которые плохо поддаются автоматизации и алгоритмизации. Развитие всевозможных ERP-систем немного облегчает коммуникацию, учет времени и ресурсов, но решения все равно принимают люди.

Пока что нет всеми принятого определения – что именно относится к кадровой безопасности, но, исходя из сути процесса, можно сказать, что данное направление безопасности должно заниматься оценкой и нейтрализацией рисков и негативных воздействий персонала компании на финансовые, экономические и прочие показатели компании.

В данной статье мы рассмотрим один практический пример того, как проведенный комплекс мер по обеспечению кадровой безопасности помог компании существенно улучшить свои показатели буквально за три месяца и удержаться на плаву в условиях кризиса.

Исходные данные
Частная компания, работающая несколько лет на рынке Украины. Занимается продажами парфюмерии и косметики. Имеет свой интернет-магазин, три офиса/склада для продаж по городу и головной офис, обеспечивающий работу компании. Около четырех десятков продавцов, отбором и обучением которых занимались ТОП-менеджеры компании, владеющие некоторыми профессиональными инструментами оценки и подбора персонала. У собственника были идеи по развитию нескольких новых направлений деятельности, но текучка ежедневных вопросов, связанных, в первую очередь, с кадрами, не давала полноценно заняться перспективными направлениями. На некотором этапе собственником было принято решение привлечь на аутсорсе специалистов по кадровой безопасности для проведения аудита, выявления проблем и методов их решения.

Методы исследований

Для проведения кадрового аудита были задействованы следующие инструменты и методики:

  • определение желаемых метапрофилей (набор необходимых качеств, способов мышления и поведения) для должностных позиций в компании;
  • тестирование сотрудников на свойственные им метапрограммы (привычки мышления и способы восприятия, отображающие структуру мышления человека) в контексте работы;
  • проведение с сотрудниками «глубинных интервью» (выявление глубинных ценностей и убеждений людей);
  • анализ соответствия метапрограмм персонала с метапрофилями занимаемых ими должностей;
  • анализ глубинных ценностей и убеждений на соответствие ценностям компании и их влияние на эффективность текущей деятельности сотрудников;
  • анализ бизнес-процессов, связанных непосредственно с персоналом;
  • выработка рекомендаций по кадровым перемещениям, изменениям должностных инструкций, перенастройки некоторых бизнес-процессов, а также по дальнейшим процессам оценки, подбора, адаптации и развития персонала компании.

mp

Работа по интервьюированию сотрудников (более 60 человек) была выполнена в течение месяца. Еще месяц заняли анализ данных и выработка рекомендаций. Третий месяц ушел на выполнение первоочередных мероприятий по рекомендациям и перестройку бизнес-процессов. Контрольный срез показателей компании был выполнен через 3 и 6 месяцев после введения в действие рекомендуемых мероприятий. Результаты контрольных срезов смотрите далее, в разделе «Анализ эффективности».

nlu
Результаты исследований

Первоначальный аудит показал, что проблемы были, собственно говоря, очень характерные для компаний подобного типа:

  • текучка кадров;
  • нарушение порядка и правил внутренней коммуникации;
  • конфликты между финансовой дирекцией и остальными подразделениями компании;
  • неудовлетворенные амбиции некоторых работников;
  • некорректное поведение как некоторых рядовых работников, так и менеджеров среднего звена;
  • запутанность некоторых бизнес-процессов и непонимание их сути работниками компании;
  • частные случаи несоответствие метапрограмм людей и метапрофилей должностей, которые они занимают;
  • частные случаи несоответствия убеждений и ценностей работников с выполняемыми ими обязанностями и ценностями и миссией компании в целом;
  • отсутствие комплексной программы адаптации и интеграции новых работников в коллектив и бизнес-процессы компании;
  • преимущественное отсутствие понимания у рядового персонала компании их вклада в работу компании, влияния их деятельности на общие показатели компании и, как следствие, на собственные заработки.

В целом исследования выявили, что необходимо пересмотреть процессы и подходы в следующих областях: вертикальная коммуникация, адаптация новичков, мотивация персонала.

Типичный пример излишне сложных и запутанных бизнес-процессов:

srochno

Рекомендации

Рекомендации разделились на две группы: текущая реорганизация и долговременные программы.

1. Текущая реорганизация

Одной из главных целей текущей реорганизации было максимальное сохранение персонала, который работал в компании на момент аудита. То есть не повыгонять всех, кто по каким-то причинам не соответствует, а найти им возможности проявить и реализовать себя внутри компании.

Массовые увольнения после кадрового аудита существенно снижают мотивацию оставшихся сотрудников, вносят элементы неуверенности в завтрашнем дне и, в конечном счете, плохо сказываются как на имидже компании, которая уволила своих сотрудников, так и на имидже компании-аудитора, которая не смогла найти более эффективных решений вопросов.

В результате аудита и консультаций с руководством компании были приняты решения о повышении 3-х сотрудников, о переводе в другую область деятельности и/или на другие должности 6-х сотрудников и об отправке на курсы повышения квалификации/тренинги за счет компании 10-ти сотрудников.

С пятью менеджерами среднего звена и работниками финансовой дирекции, с разрешения и в присутствии генерального директора, были проведены консультативные беседы по улучшению их стиля руководства и методам коммуникации с персоналом. По общим результатам консультаций было принято решение о проведении мастер-класса по повышению эффективности коммуникации для менеджеров среднего звена.

После мастер-класса лишь один из пяти проблемных менеджеров ушел из компании по собственному желанию, так как предлагаемый доверительный и уважительный стиль общения не соответствовал его внутренним убеждениям о методах эффективной работы, а работать над изменением своих убеждений, как и менять стиль руководства, менеджер отказался.

2. Долговременные программы

К долговременным программам были отнесены следующие рекомендации:

  • принятие на работу квалифицированного специалиста по человеческим ресурсам (HR-специалиста) и его дальнейшее обучение и консультирование в компании-аудиторе (разгрузка руководства компании для работы над новыми направлениями бизнеса);
  • передача HR-специалисту и руководству компании методик определения метапрофиля должностей, метапрограмм персонала и проведения глубинных интервью (обучение владению профессиональными инструментами);
  • разработка и внедрение комплексной программы отбора, адаптации и интегрирования сотрудников (сокращение периода адаптации и повышение эффективности работы сотрудников);
  • разработка более профессиональной программы мотивации персонала (борьба с текучкой персонала с учетом пожеланий самого персонала);
  • проведение периодических общих сборов компании, на которых руководство рассказывает о текущем состоянии компании, ее планах и перспективах (повышение взаимного доверия персонала и руководства);
  • периодический сбор обратной связи от персонала путем анонимного анкетирования (мониторинг текущей ситуации для превентивного принятия необходимых управленческих решений).

Предложенный перечень мероприятий был тщательно проанализирован с руководством компании. В ходе обсуждения рекомендаций зачастую разгорались жаркие дискуссии о необходимости или форме проведения тех или иных мероприятий, но, по факту, рекомендации были приняты в том или ином виде.

По результатам анализа был разработан и осуществлен график действий, направленных на решение выявленных проблем. В течение первого месяца были осуществлены все рекомендации по текущей реорганизации, найден и обучен HR-специалист, начата разработка рекомендуемых программ.

В течение последующих месяцев, на протяжении которых компанией-аудитором совместно с руководством проводились контрольные срезы для оценки эффективности, были проведены рекомендуемые сборы компании и получение обратной связи от персонала. Данные мероприятия руководство решило проводить не реже, чем раз в 1-2 месяца, так как эффективность коммуникации и доверие между руководством и персоналом претерпело существенные изменения в лучшую сторону уже после первого собрания.

В ходе собрания в первый раз было рассказано о внешних проблемах, с которыми сталкивается руководство, финансовой нагрузке на компанию со стороны государственных органов, возможных ходах конкурентов и проблемах с поставщиками, о которых большинство из работающих не имело вообще никакого представления. Персоналом были озвучены их проблемы и ожидания, но очень быстро разговор перешел на темы улучшения эффективности процессов внутри компании. Полученная информация оказалась в равной мере полезной как руководству, так и персоналу, что после отмечали все участники собрания.

в тему: СИСТЕМЫ УНИЧТОЖЕНИЯ ДАННЫХ КАК ЗАЛОГ БЕЗОПАСНОСТИ БИЗНЕСА

В целом рекомендации компании-аудитора были выполнены (и продолжают выполняться) на 85-90%, что компания-аудитор считает отличным результатом и показателем.

Анализ эффективности

Анализ эффективности мероприятий, по согласованию с руководством компании, проводился по выбранным показателям (более 20 показателей) через 3 месяца после начала внедрения рекомендаций и через 6 месяцев. К сожалению, договор о неразглашении коммерческой информации не позволяет привести здесь весь этот показательный отчет, но некоторые показатели генеральный директор нам разрешил использовать в данной статье.

Рост прибыли:
— в течение 3-х месяцев с 30 до 41 тыс. евро в месяц;
— в течение 6-ти месяцев с 30 до 56 тыс. евро в месяц.

pribyl

В течение года с момента аудита (вторая половина 2014 – первая половина 2015) компания открыла еще 2 офиса в Киеве и представительства во Львове, Днепропетровске и Одессе (открытие которых на середину 2014 откладывалось уже около года). Запущены в работу три абсолютно новых направления.

Численность персонала выросла с 60 до 150 человек. Текучка кадров при этом снизилась с 5-6 человек в месяц до 1 человека за три месяца (среди продавцов!).

Затраты компании в целом составили 15 тыс. евро. Из них 10 тыс. – проведение аудита, анализ и выработка рекомендаций, 5 тыс. – проведение обучения руководства, HR-специалиста, менеджеров и продавцов. Плюс заработная плата HR-специалиста.

Выводы

На передовом крае борьбы за кадровую безопасность находится подразделение, занимающееся человеческими ресурсами в компании (HR-подразделение). Именно они должны профессионально проводить первоначальный отбор, адаптацию и интеграцию в коллектив и бизнес-процессы новых людей. И именно они в дальнейшем должны помогать сотрудникам развивать их потенциал, давать рекомендации о кадровых перемещениях и отслеживать общий эмоциональный фон в коллективе.

Однако в случае отсутствия HR-специалиста (как в описываемом примере) или в случае, когда компания большая, имеющая сложную структуру и бизнес-процессы, более целесообразно привлечь к решению проблемы компанию-аудитора. У нее есть ряд преимуществ:

  • новый независимый взгляд со стороны;
  • как правило, более высокая квалификация специалистов;
  • комплексный подход, учитывающий и другие аспекты безопасности компании (финансовый, информационный, коммерческий и т.д.).

Сравнительно небольшие разовые затраты приносят быстрый результат, положительный эффект которого нарастает лавинообразно за счет улучшения внутреннего «самочувствия компании», уверенности работников, эффективной коммуникации, а также ясности и прозрачности бизнес-процессов. Что в целом увеличивает привлекательность компании как для работников, так и для клиентов. Ибо «Довольные работники – довольный клиент!».